在去年下半年至今年1、2月中国汽车销量受金融危机影响而出现低迷后,3月份以来中国车市爆发式增长,许多整车厂产能不足、零部件供应不足的问题越来越凸显。
很多企业的产能不足源于对今年汽车产销量的过低预期,生产准备不足。由于整车厂在早一点的时候减少了配套订单,导致各级供应商大幅削减产能,而突如其来的销量大幅度增长,使得供应商来不及在极短的时间内恢复才削去的产能,从而造成供应链紧张,直接影响了整车厂的产能恢复。
盖世汽车网:在汽车市场突变或大起大落,给车企的产能和供应链造成挑战的时候,全球不一样的车企在供应链管理方面做出了怎样的战略选择?
王华:汽车企业的供应链管理模式有一个较长的形成过程,一旦形成之后,相对来说还是比较固定。在金融危机的过程中,各种管理模式的优缺点可能更为凸显,但是就管理模式本身而言,并未曾发现基因突变。从地域和文化的角度,全世界汽车行业主要有3种供应链模式:
一种是公司集团的利益共同体的模式,以日系车企为代表。丰田就是典型的纵向经连会(keihetsu)企业组织。在这种组织中,整车企业、零部件供应商以及金融财团相互持股,但是OEM起到领导者作用。当日系车企进入中国之后,也将他的供应链整体地搬到了大陆。供应链中,日资企业占非常大的优势,并且相对封闭。甚至丰田和本田等日企之间也并不分享同一零部件的供应商。这种合作方式使得OEM与零部件供应商在市场平稳还是波动的情况下,都利益共享,风险共担,长期一起发展。这从丰田与供应商对零部件的定价机制就可以看出来(磨具费用如何承担,损失的共担等),JIT(即时供货)在日资企业首创并成功运行也是另外一个例证。由于供应链上的企业都有共同的文化背景与价值观念,他们的沟通成本(交易成本)较低。
一种是契约合作方式,以美系车企为代表。在这种模式下,美国整车企业突破国别限制,让来自不同国家的零部件供应商为获取其订单而充分竞争,其目标在于最大化地降低采购成本。以通用为例,他们的一级供应商并不仅仅局限于美国企业。但是这种市场化的运作方式也有弊病,例如供应商合同期短,只注重眼前利益,相对不稳定。寻找新供应商的成本比较高,质量稳定性也非常大的挑战。中国自主品牌车企的模式,不管是从管理供应商的能力还是从以短期盈利为目标来看,更倾向于这种美国式供应链模式。
一种是介于前面两种之间的一种方式,以欧系车企为代表。在这种模式下,整车企业和供应商之间一方面突破了国别的限制,另一方面更注重中长期的合作伙伴关系,但是还是基于合同的更紧密的合作,不至于像日系车企那样参股供应商公司。
从这3种模式来看,商业逻辑的背后根植着历史和文化背景的元素],并使得供应链管理模式各有不同。以两种极端的例子来看,日本的文化更倾向于基于本民族企业之间的合作,他们的商业逻辑也是基于深刻了解事物运行内在规律,打破砂锅问到底的思维方法的基础上的。而美国和中国的商业逻辑更多是偏向于重结果,轻过程。欧洲的中庸文化也可以从不张扬的轿车造型上窥见一斑。
当然,三种模式也不是一成不变。例如,美系车企正在向日系企业学习优秀的过程管理,向欧系车企学习与供应商的中长期合作。例如,德尔福也在通过精益和六西格玛来加强管理,减少相关成本,改善质量,并逐渐传达到其二、三级供应商中去,与它们一道来改进。日系中的供应商也有突围,立志成为全世界供应商的战略布局。欧系车企的成本控制和质量控制双管旗下,大众集团就是一个典范。
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